Unidad I. Teoría Administrativa y Organizacional. Contenido a desarrollar: puntos 05, 06 y 07.

República Bolivariana de Venezuela

Universidad Pedagógica Experimental Libertador

Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio

Subdirección de Investigación y Postgrado

Núcleo Académico Yaracuy.

Post Grado en Gerencia Educacional.

Fundamentos de Gestión.

Equipo 2

Participantes

Ilse Bracho. C.I. 13.795.711

Rosa Braca.C.I. 20.230.193

Susany Ramírez. C.I. 13.986.270

Johana Arcos. C.I. 15.285.620

Víctor Pulido. C.I. 8.513.032

Unidad I. 

Teoría Administrativa y Organizacional.

Competencias específicas.
Analiza los Fundamentos teóricos básicos sobre las teorías administrativas y organizacionales que sustentan a la gerencia en el mundo  moderno.

Contenidos a desarrollar: Puntos 05, 06 y 07.

Punto 05. 

   Definición del fenómeno organizativo: complejidad del fenómeno organizativo. El rol actual de las organizaciones. Componentes básicos de una organización. Un nuevo concepto de organización. Clima organizacional. Entorno organizacional.

DEFINICIÓN DEL FENÓMENO ORGANIZATIVO

      El fenómeno organizativo es considerado como el producto emergente de la configuración del saber, interviniendo éste de manera activa en la producción a grandes escalas (masiva). Éste fenómeno permite que los saberes puedan manejarse mediante procesos regulados, en dirección a los objetivos que se desean alcanzar.

Complejidad del fenómeno organizativo:

     La complejidad como fenómeno organizacional, se centra en las interrelaciones de sus subsistemas, expresando el carácter no lineal de los sistemas aislados del equilibrio, alejándose así de la simplificación característica de la lógica clásica. El catedrático Frederic Munné ha estudiado la complejidad y considera que la misma va más allá de la simplificación y la reducción. Por otra parte, Munné considera que el caos puede ser visto como una propiedad de la complejidad, vinculado con las teorías de la caoticidad, la fractalidad, el catastrofismo y la borrosidad.

Rol actual de las organizaciones:

            En la actualidad las organizaciones juegan un papel sumamente importante, ya que las mismas como instituciones buscan la interacción con la sociedad, el medio ambiente, el desarrollo y la sostenibilidad, logrando así transformar la economía y la sociedad, sin dejar a un lado el alcance de la máxima eficiencia, siendo esto posible gracias a la capacidad que tiene las organizaciones para mover sus recursos (humano, capital, tecnológico y financiero).

            Cabe destacar, que existen empresas que a través de la Inversión Directa Extranjera inducen cambios positivos en su desarrollo, ya que por medio del intercambio de conocimientos y buenas prácticas dan inicio a un proceso de desarrollo autosostenido, logrando nuevos sistemas de gestión, cultura de sostenibilidad social y medioambiental, apoyo a las comunidades locales y tecnología.

              Componentes básicos de una organización:

             Cada organización posee ciertas características de acuerdo al tipo de servicio que presta. A su vez, estas características determinan los componentes que la conforman. En general, se consideran cuatro (4) componentes básicos de las organizaciones y son los siguientes:

a)     Recurso humano: conjunto de trabajadores o empleadores con los que cuenta la organización para desarrollar y ejecutar de manera correcta la planificación. Es asimismo, la parte más importante y la más difícil de gestionar, ya que de ellas depende que la organización sea un éxito.

b)     Procesos: son el núcleo de las organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la organización. Estos varían de acuerdo al proceso productivo del producto y/o servicio.

c)     Materiales y equipos: comprenden las estructuras físicas, la materia prima, los medios de transporte, las maquinarias y el dinero que se requiere para llevar a cabo los procesos de la organización.

d)     Sistemas: enfoca la información, la administración y la organización de la empresa.

Estos componentes conforman el todo de una organización y cuando se vinculan de manera eficiente, se alcanzan los objetivos y metas propuestas.

                                                                           

Un nuevo Concepto de Organización.
Organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Las organizaciones actuales deben ser capaces de crear y liberar conocimiento y para ello es necesario que exista un clima apropiado. Durante mucho tiempo se ha pensado que el clima era algo así como que” las personas se sientan a gusto”; hoy sabemos que el clima es producto de una compleja combinación de sentimientos, percepciones, normas, valores, políticas y procedimientos que intervienen en la realidad organizativa.

Entre los grandes hallazgos del Management de los últimos años destaca la capacidad de medir el clima y, consecuentemente, la posibilidad de gestionarlo. Se han propuesto diferentes modelos con esta finalidad; los últimos proponían la gestión y valoración del funcionamiento individual y grupal a través de objetivos: se proponen objetivos personales y colectivos para un determinado periodo (generalmente un año), y finalizado éste se evalúa la consecución de los mismos. Bajo esta perspectiva se cuida la orientación hacia determinadas metas, pero se olvida o pasa por alto la forma de alcanzarlas, por lo que surgen ciertos vacíos en relación a cómo obtener los logros que la organización exige.

Además, en un porcentaje muy alto, la creación de conocimiento útil en la empresa se consigue a través del desempeño, probando iniciativas, analizando los errores que se cometen antes de alcanzar una determinada meta.  Entonces, el aprendizaje que se obtiene para alcanzar un objetivo es tan importante como la consecución del mismo. En los sistemas basados en la medición de objetivos se olvida este aspecto y se centra la atención, exclusivamente, en la consecución del fin.

Clima organizacional

            Es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

            Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

Características del clima organizacional

Estructura.

   Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

   Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

   Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafío

   Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

   Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

   Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

   Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

   Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

          

El entorno organizacional.

Es el nivel de satisfacción o insatisfacción que los trabajadores manifiestan respecto a una serie de factores en particular. Estos pueden ser: sueldos y prestaciones, liderazgo y supervisión, comunicación, herramientas de trabajo, condiciones de trabajo, integración en grupo, capacitación entre otros.

Con estos factores se podría mirar las fortalezas y áreas de oportunidad en donde sea necesario trabajar para mejorar la satisfacción de los trabajadores, incrementar su motivación y sentido de compromiso.Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización y que tiene influencia suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas fuerzas están en un continuo cambio, por lo que presentan a la organización oportunidades y amenazas.

La introducción de nuevas tecnologías o la apertura de mercados globales son ejemplos en los cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que los administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para fortalecer a sus organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevo competidor o una recesión económica mundial, estaremos frente a amenazas que los administradores deben saber manejar para poder asegurar el abastecimiento de recursos y la venta de los bienes y servicios producidos. En este punto, la capacidad que posean los administradores para reaccionar apropiadamente a estos cambios será crucial para el desempeño de la organización.

El entorno de trabajo comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores, clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organización de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre la organización y sus administradores.

Durante muchos años se consideró a la empresa como una unidad independiente y alejada de su entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podían controlar en forma directa, y su principal preocupación era de carácter financiero, fundamentalmente se buscaba la maximización de las utilidades. Esto se dió, tal vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales además estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administración.

Pero ya en los años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha vuelto más complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del enfoque sistémico a la administración el análisis del ambiente externo cobra importancia. La teoría de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor señala "el enfoque sistémico agrega, así, esta visión de interacción vital, el ambiente, que se denomina retroalimentación lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto" (p.109).

Además todos los cambios que se han suscitado durante los últimos años también han hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés involucrados con ella, los cuales no son únicamente los accionistas y dueños, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organización y otros externos, pero igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la obligación de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).

La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos, económicos y tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y así determinar las distintas políticas a través de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él.

Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinámico, el cual la va a afectar, y del cual, también se puede retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinámico de sistema con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres específicos del sistema, en el cual se conservan sus características determinantes, aún en las condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p. 106).

Algunos planteamientos más modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratégico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la organización. Así por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y Robert White expresan, según señala Leñero, que: "más importante que tener un plan estratégico es desarrollar un pensamiento estratégico, esto es, el hábito de que cada decisión debe tomarse dentro del marco del referencia de los efectos dependerá en el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivirá la empresa" (p. 34).

Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratégico puede contemplar tres niveles de objetivos:

    1. Optimización de lo que se está haciendo.

    2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.

    3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo más favorable" (citado por Leñero, p. 34).

Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la estrategia, recalca aún más, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno:

    1. Factores de producción: Porter agrega aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de capital, etcétera, entre otros aspectos del entorno.

    2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y exigencia del mismo, también hace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.

    3. Industrias de apoyo: aquí se recalca la importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas con lápida productiva empresa, también un elemento externo.

    4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma actividad en la región o en el país, aspecto del ambiente que para Porter es importante para lograr la competitividad.

Es así como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee una serie de características y de aspectos importantes que se describirán en la sección siguiente.

1.      El entorno empresarial y su importancia

Concepto de entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno del empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.

Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.

El ambiente externo

Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95).

Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.

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Elementos de acción indirecta y de acción directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político legales, variables económicas, etcétera.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella.

Componentes de acción directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:

    Proveedores

    Oferta de mano de obra

    Consumidores

    Competencia

    Instituciones fiinancieras

    Organismos gubernamentales

    Accionistas

Componentes de acción indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar al organización de dos modos distintos:

    Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa.

    Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que en algún momento para responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.

    Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.

    Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de acción indirecta del ambiente externo.

    Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera.

    Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no.

    Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser contrastados con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de cada nación.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con todo lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.

El entorno general es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las condiciones económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales del entorno. Estas afectan tanto a la organización como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno general son más difíciles de identificar y abordar por los administradores.

Punto 06.

   Organizaciones como: Realidad psicosocial. Sistema. Sistema de aprendizaje. Sistema Decisional. Sistema cultural. Organismo.

ORGANIZACIONES COMO REALIDAD PSICOSOCIAL.

   Aspectos psicosociales como pueden ser el rol que adoptan en la empresa, motivación por el trabajo, bienestar Dialogicidad (comunicación) laboral, toma de decisiones, mediados por lenguaje, están generando y manteniendo la cultura organizativa

   El ser  humano  es esencialmente un ser social y un ser organizado. Ser social significa que el hombre tiende a desarrollar relaciones de cooperación e interdependencia .ser organizado se refiere a la tendencia a agruparse y a desarrollar relaciones de cooperación e interdependencia para el logro de las metas y objetivos

.

   Manifestaciones de estas conductas sociales las encontramos en el desarrollo de la vida del ser humano : la situación del individuo , desde que nace hasta que muere , es estar inmerso es una familia  , escuela , organización del trabajo etc.

   Para maslow (1943) , la conducta humana es consecuencia de la búsqueda de satisfacción de necesidades .  en el vértice de su pirámide de necesidades , el autor ubica la necesidad del autor-actualización , mecanismo mediante el cual el ser humano es capaz de realizar  su potencialidad .

   La tendencia natural para organizarse , cooperar ,cooperar y establecer relaciones interdependientes , ha llevado al ser humano a agruparse formal e informalmente.

   De tal manera , que el subsistema psicosocial es afectado por los sentimientos , valores , actitudes, expectativas  e igualmente recibe influencias de las fuerzas del medio externo así por las tareas,tecnologías y estructuras de la organización interna .estas fuerza establecen el clima organizacional dentro del cual los participantes humanos desarrollan sus papeles y actividades por lo tanto ,se debe esperar que lossistemas psicosociales difieren en diversas organizaciones (kast y Rosenzwis 1983)

ORGANIZACIONES COMO SISTEMA.

   Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en común.

   Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.

   Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte.

   Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un límite que define la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con su medio ambiente.

La homeostasis es una tendencia intrínseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su entorno y la entropía es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptación al medio.

Las organizaciones como sistemas

          Una organización es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u objetivo, a través de un método o plan de acción y que cuentan con recursos para ello. Para el propósito del análisis de una organización desde el punto de vista de la teoría, la palabra sistema toma un sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un marco pertinente destinado a la realización de cierto propósito específico, así puede concebirse a una organización como un conjunto complejo de relaciones entre recursos físicos y humanos y trabajo unidos en una red de sistemas, los sistemas actúan como arterias que transportan recursos para generar procesos productivos y distributivos, para convertirse en los medios de satisfacer las necesidades d grupos de miembros. Existen sistemas internos cuya función  es conectar entre sí  a otros sistemas de las organizaciones.

     Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organización durante los esfuerzos por cumplir sus misiones, un ejemplo podría ser el sistema de comunicación  que proporciona la información necesaria para mantener la organización y sus operaciones.

   El enfoque de sistema aplicado al concepto de administración analiza a la organización como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionada, cualquier sistema es una parte de ciertos sistemas más amplios y por ende constituyen un subsistema, aun cuando uno se analice dentro de los limites definidos, por ejemplo un conjunto de planos de una casa mostrara entre otras cosas el sistema eléctrico y proyectado, el electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio público(medidor) termina con los enchufes y tomacorrientes dentro de la casa, este sistema no es autosuficiente: necesita de la red de electricidad es decir que depende del sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de otro sistema que lo usa y lo repara, el sistema humano, visto des de este punto de vista, una organización es un sistema complejo y abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones  dentro de un marco pertinente y por ser un sistema dependiente no puede existir sin el apoyo de otros marcos semejantes

ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE APRENDIZAJE.

Aprendizaje organizacional.

   Las organizaciones no desempeñan las acciones que produce el aprendizaje, son los individuos que actúan como agentes dentro de las organización quienes producen las acciones que desarrollan el aprendizaje. Las organizaciones crean las condiciones para influir de manera significativa en lo que los sujetos formulan como problemas, en el diseño de las soluciones y en la producción de acción para resolver tales problemas.

   El aprendizaje ocurre en dos condiciones (Argyris, 2001). En primer lugar, el aprendizaje se desarrolla cuando una organización logra aquello que se ha propuesto; esto es, existe un ajuste entre el diseño para la acción y la realidad y el resultado logrado. En segundo lugar, el aprendizaje ocurre cuando se identifica y corrige un desajuste entre las intenciones y los resultados obtenidos; de esta manera, un desajuste se transforma en ajuste.

   Cuando se detecta y corrige un error sin cuestionar o descomponer los valores implícitos del sistema, el aprendizaje se denomina como “aprendizaje de un solo circuito”. Este término fue rescatado de la ingeniería eléctrica o de la cibernética donde, por ejemplo, un termostato es análogo al aprendiz de un solo circuito. De esta manera, el termostato es programado para detectar estados de “demasiado frío” o “demasiado caliente” y para llevar a cabo la corrección de la situación encendiendo o apagando el calor. En el caso de que el termostato se preguntara por qué lo ajustaron en determinada graduación, o por qué lo programaron como lo hicieron, entonces, es análogo a un aprendiz de doble circuito.

   El aprendizaje de un sólo circuito se desarrolla cuando se crean ajustes, o cuando los desajustes son corregidos cambiando las acciones, a través de examinar y alterar primero las variables que regulan las acciones y luego las acciones mismas. Se denominan variables reguladoras a los estados preferidos que intentan satisfacer a los individuos cuando están desarrollando sus acciones. Estas variables se infieren a través de las observaciones de las acciones de los sujetos que actúan como agentes, con el propósito de promover y guiar sus acciones.

   Si algún miembro de la organización descubre un nuevo problema e inventa una solución para tal problema, no es posible afirmar que se ha producido el aprendizaje. Más bien, el aprendizaje ocurre cuando la solución que ha sido inventada efectivamente se produce. Para Argyris (1999) esto significa que el descubrimiento de problemas y la invención de soluciones son condiciones necesarias, pero no suficientes, para el aprendizaje organizacional.

  Todas las organizaciones requieren tanto del aprendizaje de circuito simple como de circuito doble. El primero es pertinente para los aspectos rutinarios y repetitivos, ayudando a desempeñar el trabajo diario. El segundo es apropiado para los aspectos complejos, asegurando un futuro distinto del presente en la organización.

   En este sentido, la intervención educativa debe concentrarse en aumentar la capacidad para una buena dialéctica organizativa; esto es, aumentar la capacidad de indagación organizativa para ajustar errores, incongruencias e incompatibilidades (Argyris y Schön, 1997)

   Para Kofman (2003), cuando una organización intenta alcanzar, de manera repetida y sin éxito, sus objetivos, se detiene y reflexiona acerca de nuevas maneras de hacer lo que estaba desarrollando, posibilitando así que sus miembros redefinan la coordinación en el uso de sus recursos, tales como las habilidades, el esfuerzo, el tiempo, el dinero, al información, para crear capital social que incremente su efectividad. De esta manera, el aprendizaje implica incorporar nuevas habilidades que posibilitan alcanzar objetivos que previamente se hallaban fuera de alcance. El aprendizaje es verificado a través de la capacidad de la organización para producir un resultado anteriormente inalcanzable. El aprendizaje y conocimiento son concebidos de manera práctica, puesto que no dependen de la verdad, sino de la efectividad para la producción de resultados (Cravino, 2007).

   El conocimiento significa la capacidad de actuar de manera eficaz para producir resultados deseados, el aprendizaje es el proceso por el cual los sujetos incorporan conocimiento para aumentar la capacidad de producción de resultados deseados.

   De esta manera, el aprendizaje constituye un intento de reemplazar una situación desagradable, carente de efectividad, por una situación más agradable, logrando alto grado de efectividad. En consecuencia, la energía para el aprendizaje proviene de la brecha entre la realidad actual y la visión de una realidad deseada, más agradable que la presente. Para la acción y el aprendizaje, el sujeto necesita tener un ideal que lo aliente a utilizar recursos para tal propósito, y necesita creer que es posible cambiar el curso de los eventos a través de su accionar.

   La combinación de la corriente humanista, con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de la teoría del aprendizaje organizacional, formulada primeramente por Peter Senge a través de las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico (Palacios Maldonado, 2000).

Sistema Decisional.

Es la que recoge el conjunto de funciones que se discute dicha problemática, propuestas y que atiende al análisis de los sistemas de solución de los problemas de la explotación o de las operaciones básicas de la administración.

Planificación

Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos.Organización

Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.

Dirección

Proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse.

   Control

Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y permite básicamente avisar en forma oportuna si algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de los recurso.

Sistema cultural

       Sistema cultural: la concreción de las aspiraciones de los directamente involucrados en la sistema cultural, como dueños, o representantes de la comunidad, de las directivas de los líderes y de los colaboradores.

ü   Evaluar con claridad y objetividad la situación presente del sistema , identificando los aspectos del entorno y a nivel interno de la organización que le afectan los resultados para fijar un punto de partida en el trabajo del nuevo período.

ü     Definir estrategias, de dicha administracion y las diferentes acciones a seguir para obtener los resultados propuestos.

Organismos

Un reto para la administración es el financiamiento. Se está generando en muchos países una conciencia para el apoyo a las manifestaciones culturales, motivados por el valor que tiene para la empresa el acercarse a la comunidad desde sus manifestaciones culturales; también colaboran con la idea de facilitar los procesos que permiten elevar la calidad de vida de las comunidades.

                                                            

Punto 07 

   Procesos de planificación: Objetivos corporativos y estrategia. Dirección por objetivos. Planificación de la estructura. Formulación de la política estratégica.

Introducción al punto No 07.    

   En el desarrollo de esta investigación nos hemos encontrado con temas y contenidos bastante interesantes como lo es el de la planificación estratégica, durante el desarrollo de este tema trataremos conceptos relacionados con la noción de planificación estratégica los cuales interactúan en el desarrollo de la formulación de un plan estratégico dentro de una organización. Esos conceptos son los siguientes: Misión, Visión, Análisis del entorno, Análisis interno, Objetivos y creación de estrategias. Por motivos de tiempo y por qué el desarrollo de este punto no contempla el análisis de varios conceptos arriba descritos, solo haremos una breve descripción de ellos, mientras que haremos mayor énfasis en las nociones de: Procesos de planificación: Objetivos corporativos y estrategia. Dirección por objetivos. Planificación de la estructura. Formulación de la política estratégica, contemplados en el contenido del punto 07 de la unidad I.

Planificación. 

   Según la Real Academia de la lengua, la noción de planificación la podemos definir como: “Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria”.. O como lo es en nuestro caso: el desarrollo de una organización educativa.

Estrategia.   

   Es una palabra que constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano, generalmente, para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien cuál será el camino que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma. Este concepto se ha extendido a la gerencia y a la política. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia.

Objetivos.  
 Los objetivos dentro de una organización los podemos definir como: los resultados medibles y cuantificables, perfectamente evaluables en el tiempo, los cuales fijarán el norte o rumbo a seguir de las organizaciones y en donde participan todas las áreas  de la organización. El autor Peter Drucker relaciona el concepto de objetivo con la palabra inteligente o Smart en inglés. Y deben cumplir con los siguientes postulados: SMART (Spcifics, Measurables, Achievables, Realistics, Time Related) Específicos, medibles, alcanzables, realistas, ubicados en el tiempo.  

   ¿Qué es Planificación Estratégica? formulación de un plan o política estratégica.   La planificación estratégica es una herramienta que ha sido creada en el mundo privado y que, dada su eficacia para enfrentar entornos dinámicos y fuertemente competitivos, ha ido adquiriendo una relevancia creciente en el sector público. La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica dentro de los negocios  para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el  ajedrez. La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas.   Para la formulación de un plan estratégico es necesario una serie de pasos previos, es decir planificar previamente lo que vamos a hacer., aquí entran una serie de variables que no dan tiempo de analizar como lo es: quien realizará el plan, si es un ente o actor interno o externo, esto dependería del tamaño de la organización y su presupuesto. Otra característica importante a resaltar es la difusión del plan. Todos en la organización deben tener conocimiento de lo que se está haciendo, todos deben participar y contribuir en la elaboración.   

   El proceso de planificación estratégica en su visión global tiene tres Fases o etapas:1.- La formulación. 2.- La implementación y la 3.- Evaluación.    Por razones de tiempo y contextos en que estamos desarrollando esta exposición solo haremos referencia a la formulación y a los conceptos que a este nivel se manejan y su concatenación paso a paso para lograr la formulación de una política estratégica. 
   Nota: Esta visión de como se organiza la planificación estratégica no es universal, varía de acuerdo a los diferentes teóricos en la materia.  

    Nociones y conceptos que son pertinentes recordar para la formulación de una política Estratégica:  

Visión.

   Es la imagen del futuro de la organización a largo plazo. Es la idea de lo que a través de la organización se desea lograr en un tiempo determinado.  

Misión.

    Las organizaciones no se crean por el sólo objeto de que existan, es decir, no tienen un fin en sí mismo, sino que son una forma a través de la cual es posible coordinar los esfuerzos de distintas personas para facilitar el logro de objetivos que tienen en común. Es esta la misión fundamental que tiene la organización. Define la posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra función principal?    

 Diagnóstico.

   Es la revisión de la situación en la que se encuentra la organización, tanto con respecto al ambiente en el que se desenvuelve como en relación con su propio funcionamiento, con el fin de obtener la información necesaria que permita detectar los problemas existentes y los caminos más adecuados para abordarlos.   

Entorno.

    Todas las organizaciones están relacionándose permanentemente con su entorno ya que, a través de él obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente les entregan a los clientes, usuarios y beneficiarios que también están presentes en el ambiente. Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que están en permanente contacto con su alrededor.   

Análisis Interno.

   Es necesario también, saber las condiciones en que la misma se encuentra, tanto para enfrentar las oportunidades como para enfrentar las amenazas. Esa información se obtiene a través del análisis interno, el que busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades que tiene la institución con el fin de determinar “la capacidad de la organización analizada para lograr los objetivos”.  

 FODA.

   Posteriormente será analizado el uso que se hace de la información obtenida en el diagnóstico (entorno e interno) a través de la descripción de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Ejemplo: 1.- Fortalezas: - Compromiso de los funcionarios con su organización - Actitud proactiva frente a desafíos - Buena percepción ciudadana con respecto a la organización.-  2.-Debilidades: Moral organizacional baja - Clima organizacional inadecuado- Recurso humano no identificado con la organización.  

Objetivos corporativos y estrategia. Determinación de objetivos estratégicos.  

   Una vez definidas la visión y misión que serán la justificación, tanto de la existencia como de las actividades que realice la organización, y considerando la información obtenida de los análisis del ambiente externo e interno de la organización, se tienen las bases para la definición de los objetivos que permitirán lograr concretar lo definido en la misión considerando los antecedentes provenientes del proceso de diagnóstico. A través de estos objetivos serán operacionalizados en hechos concretos, las ideas definidas anteriormente, lo que permitirá definir la realización de actividades concretas con plazos y recursos específicos, de tal manera de darle sentido al accionar organizacional.

   

Objetivos estratégicos.  

   Si integramos los conceptos de estrategia y objetivos, es posible entender qué son los objetivos estratégicos. De acuerdo con E. Castillo de su libro Planificación Estratégica y Control de Gestión año 2005, los objetivos estratégicos “son los resultados específicos de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograr, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantea la Visión”  , con lo que se entiende el contexto en que deben formularse y la periodicidad que deben tener, de tal manera que permita ir produciendo resultados visibles y evaluables y realizar las modificaciones necesarias que permitan ir adaptándolos de acuerdo a los cambios que sufra el plan. Otra definición esclarecedora es la siguiente: Se entienden como objetivos estratégicos a “la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo”. Finalmente, David agrega que los objetivos estratégicos “representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos… El periodo considerado debe concordar para los objetivos y estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años”. Esto último puede variar de acuerdo a las características particulares de la organización y a las características de los objetivos a alcanzar.

   

Determinación de Objetivos Estratégicos. El método de análisis FODA.  

   La determinación de los objetivos estratégicos, como toda decisión, exige la existencia de información que permita orientarla y justificarla ya que es de una gran trascendencia para la organización, su entorno y sus integrantes. En el proceso de planificación, estos antecedentes se obtienen, como se ha señalado en el diagnóstico, a través de los análisis internos y externos. Sin embargo, para que esta información sea de utilidad, es necesaria su sistematización con el fin de facilitar su análisis y, con ello, la extracción de ideas que sirvan como base para la adopción de las decisiones que se deben tomar. Esta sistematización es posible lograrla a través de la Matriz de Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) cuya esquematización entrega una referencia sobre la orientación que deben seguir la decisión. A partir de este esquema se pueden orientar las decisiones ya que entrega las siguientes orientaciones:

Análisis Interno	OPORTUNIDADES	AMENAZAS
Entorno
FORTALEZAS
DEBILIDADES

   Viabilidad de los Objetivos.   En la formulación de objetivos estratégicos, pueden manifestarse diversos problemas derivados de las diferencias existentes entre las iniciativas que se desean emprender y los recursos existentes para ella. Es necesario establecer objetivos acordes con la realidad organizacional más que con los grandes ideales que pueden producir grandes beneficios para la organización, pero que están muy lejos de ser logrados ya que los recursos de la misma no lo permiten (Viabilidad).

   Conclusiones.   Implementación de la estrategia.   Con la formulación de los objetivos estratégicos finaliza la etapa de diagnóstico del proceso de planificación estratégica. Se han definido las directrices que guiarán el funcionamiento de la organización y se ha obtenido la información respecto a la situación en que ésta se encuentra. Ahora es necesario materializar lo formulado en el papel, “pasar del dicho al hecho” como dice el refrán. Pero, como versa otra frase popular, “del dicho al hecho hay un gran trecho”; ha sido reconocido por diversos autores como una de las principales debilidades la falta de concreción que tienen los planes, haciendo de estos sólo una declaración de buenas intenciones que después pasan a engrosar los archivos. Por esta razón, es necesario seguir algunos pasos y recomendaciones que permitan tener un proceso de implementación exitosa que materialice las voluntades en hechos concretos.   

   Hasta aquí llega nuestra participación en esta actividad.  En el video que está arriba en este Blog, se encuentra magistralmente explicado este tema por el Profesor y Asesor Colombiano de amplia experiencia en la materia: Dr. Humberto Serna Gomez , lo invitamos a revisar.