República Bolivariana de Venezuela
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Subdirección de Investigación y Postgrado
Núcleo Académico Yaracuy.
Post Grado en Gerencia Educacional.
Fundamentos de Gestión.
Equipo 2
Participantes
Ilse
Bracho. C.I. 13.795.711
Rosa
Braca.C.I. 20.230.193
Susany
Ramírez. C.I. 13.986.270
Johana
Arcos. C.I. 15.285.620
Víctor
Pulido. C.I. 8.513.032
Unidad I.
Teoría Administrativa y Organizacional.
Competencias específicas.
Analiza los Fundamentos teóricos básicos sobre las teorías administrativas y organizacionales que sustentan a la gerencia en el mundo moderno.
Contenidos a desarrollar: Puntos 05, 06 y 07.
Punto 05.
Definición del fenómeno organizativo: complejidad del fenómeno organizativo. El rol actual de las organizaciones. Componentes básicos de una organización. Un nuevo concepto de organización. Clima organizacional. Entorno organizacional.
DEFINICIÓN DEL FENÓMENO
ORGANIZATIVO
El fenómeno organizativo
es considerado como el producto emergente de la configuración del saber,
interviniendo éste de manera activa en la producción a grandes escalas
(masiva). Éste fenómeno permite que los saberes puedan manejarse mediante
procesos regulados, en dirección a los objetivos que se desean alcanzar.
Complejidad del fenómeno organizativo:
La
complejidad como fenómeno organizacional, se centra en las interrelaciones de
sus subsistemas, expresando el carácter no lineal de los sistemas aislados del
equilibrio, alejándose así de la simplificación característica de la lógica
clásica. El catedrático Frederic Munné ha estudiado la complejidad y considera
que la misma va más allá de la simplificación y la reducción. Por otra parte,
Munné considera que el caos puede ser visto como una propiedad de la
complejidad, vinculado con las teorías de la caoticidad,
la fractalidad, el catastrofismo y la borrosidad.
Rol
actual de las organizaciones:
En la actualidad las organizaciones juegan un papel
sumamente importante, ya que las mismas como instituciones buscan la
interacción con la sociedad, el medio ambiente, el desarrollo y la
sostenibilidad, logrando así transformar la economía y la sociedad, sin dejar a
un lado el alcance de la máxima eficiencia, siendo esto posible gracias a la
capacidad que tiene las organizaciones para mover sus recursos (humano,
capital, tecnológico y financiero).
Cabe destacar, que existen empresas que a través de la
Inversión Directa Extranjera inducen cambios positivos en su desarrollo, ya que
por medio del intercambio de conocimientos y buenas prácticas dan inicio a un
proceso de desarrollo autosostenido, logrando nuevos sistemas de gestión, cultura
de sostenibilidad social y medioambiental, apoyo a las comunidades locales y
tecnología.
Componentes
básicos de una organización:
Cada organización posee ciertas características de
acuerdo al tipo de servicio que presta. A su vez, estas características
determinan los componentes que la conforman. En general,
se consideran cuatro (4) componentes básicos de las organizaciones y son los siguientes:
a)
Recurso
humano: conjunto de trabajadores o empleadores con los que cuenta la
organización para desarrollar y ejecutar de manera correcta la planificación.
Es asimismo, la parte más importante y la más difícil de gestionar, ya que de
ellas depende que la organización sea un éxito.
b)
Procesos:
son el núcleo de las organizaciones ya que son el compendio del conocimiento
adquirido por la organización. Estos varían de acuerdo al proceso productivo
del producto y/o servicio.
c)
Materiales
y equipos: comprenden las estructuras físicas, la materia prima, los medios de
transporte, las maquinarias y el dinero que se requiere para llevar a cabo los
procesos de la organización.
d) Sistemas:
enfoca la información, la administración y la organización de la empresa.
Estos componentes conforman el todo
de una organización y cuando se vinculan de manera eficiente, se alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Un
nuevo Concepto de Organización.
Organización es un
conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e
interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Las organizaciones
actuales deben ser capaces de crear y liberar conocimiento y para ello es
necesario que exista un clima apropiado. Durante mucho tiempo se ha pensado que
el clima era algo así como que” las personas se sientan a gusto”; hoy sabemos
que el clima es producto de una compleja combinación de sentimientos,
percepciones, normas, valores, políticas y procedimientos que intervienen en la
realidad organizativa.
Entre los grandes
hallazgos del Management de los últimos años destaca la capacidad de medir el
clima y, consecuentemente, la posibilidad de gestionarlo. Se han propuesto
diferentes modelos con esta finalidad; los últimos proponían la gestión y
valoración del funcionamiento individual y grupal a través de objetivos: se
proponen objetivos personales y colectivos para un determinado periodo
(generalmente un año), y finalizado éste se evalúa la consecución de los
mismos. Bajo esta perspectiva se cuida la orientación hacia determinadas metas,
pero se olvida o pasa por alto la forma de alcanzarlas, por lo que surgen
ciertos vacíos en relación a cómo obtener los logros que la organización exige.
Además, en un porcentaje
muy alto, la creación de conocimiento útil en la empresa se consigue a través
del desempeño, probando iniciativas, analizando los errores que se cometen
antes de alcanzar una determinada meta.
Entonces, el aprendizaje que se obtiene para alcanzar un objetivo es tan
importante como la consecución del mismo. En los sistemas basados en la
medición de objetivos se olvida este aspecto y se centra la atención,
exclusivamente, en la consecución del fin.
Clima organizacional
Es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de
este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones
de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en
los individuos.
Características
del clima organizacional
Estructura.
Representa la percepción
que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en
la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la
percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el
trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio
que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento
que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros
de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del
grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de
pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
El
entorno organizacional.
Es el nivel de
satisfacción o insatisfacción que los trabajadores manifiestan respecto a una
serie de factores en particular. Estos pueden ser: sueldos y prestaciones,
liderazgo y supervisión, comunicación, herramientas de trabajo, condiciones de
trabajo, integración en grupo, capacitación entre otros.
Con estos factores se
podría mirar las fortalezas y áreas de oportunidad en donde sea necesario
trabajar para mejorar la satisfacción de los trabajadores, incrementar su
motivación y sentido de compromiso.Se puede definir
al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que están
fuera de los límites de una organización y que tiene influencia suficiente
sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas fuerzas están en un continuo
cambio, por lo que presentan a la organización oportunidades y amenazas.
La introducción
de nuevas tecnologías o la apertura de mercados globales son ejemplos en los
cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que los
administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para fortalecer a
sus organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevo
competidor o una recesión económica mundial, estaremos frente a amenazas que
los administradores deben saber manejar para poder asegurar el abastecimiento
de recursos y la venta de los bienes y servicios producidos. En este punto, la
capacidad que posean los administradores para reaccionar apropiadamente a estos
cambios será crucial para el desempeño de la organización.
El entorno de
trabajo comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores,
clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la
organización de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las fuerzas
que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre
la organización y sus administradores.
Durante muchos
años se consideró a la empresa como una unidad independiente y alejada de su
entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en todos aquellos
aspectos que los gerentes podían controlar en forma directa, y su principal
preocupación era de carácter financiero, fundamentalmente se buscaba la
maximización de las utilidades. Esto se dió, tal vez, porque en esos años el
ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requería de
los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales
además estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su
administración.
Pero ya en los
años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha vuelto más
complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del enfoque
sistémico a la administración el análisis del ambiente externo cobra
importancia. La teoría de sistemas considera a la empresa como un sistema
abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer
los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente que pueden
influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor señala
"el enfoque sistémico agrega, así, esta visión de interacción vital, el
ambiente, que se denomina retroalimentación lo que tiene de sistema
organizacional un sistema abierto" (p.109).
Además todos los
cambios que se han suscitado durante los últimos años también han hecho a los
gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede
tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés involucrados
con ella, los cuales no son únicamente los accionistas y dueños, sino sus
empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de
ellos internos a la organización y otros externos, pero igualmente interesados
y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto
surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el
cual las empresas "tienen la obligación de buscar el bien de la sociedad
general, aun cuando al hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).
La rapidez con
que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos, económicos y
tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un
importante esfuerzo para conocer su ambiente, y así determinar las distintas
políticas a través de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas
que le permitan adaptarse a él.
Todo lo anterior
refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo
contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinámico,
el cual la va a afectar, y del cual, también se puede retroalimentar. Este es
el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinámico de
sistema con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres
específicos del sistema, en el cual se conservan sus características
determinantes, aún en las condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p.
106).
Algunos
planteamientos más modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratégico,
la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno
para la organización. Así por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva,
y Robert White expresan, según señala Leñero, que: "más importante que
tener un plan estratégico es desarrollar un pensamiento estratégico, esto es,
el hábito de que cada decisión debe tomarse dentro del marco del referencia de
los efectos dependerá en el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el
que vive y vivirá la empresa" (p. 34).
Para Hamel &
Prahalad "un planteamiento estratégico puede contemplar tres niveles de
objetivos:
1. Optimización de lo que se está haciendo.
2. Mejoramiento del posicionamiento de la
empresa en el entorno actual.
3. La forma en que se puede cambiar el
entorno para hacerlo más favorable" (citado por Leñero, p. 34).
Michael Porter,
quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la
estrategia, recalca aún más, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la
importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de su
diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno:
1. Factores de producción: Porter agrega
aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la
disponibilidad de capital, etcétera, entre otros aspectos del entorno.
2. Condiciones de la demanda: al referirse
al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y exigencia del mismo,
también hace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.
3. Industrias de apoyo: aquí se recalca la
importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas con lápida
productiva empresa, también un elemento externo.
4. Rivalidad en el mercado local: se
refieren a empresas competidores en la misma actividad en la región o en el
país, aspecto del ambiente que para Porter es importante para lograr la
competitividad.
Es así como cada
vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee
una serie de características y de aspectos importantes que se describirán en la
sección siguiente.
1. El entorno empresarial y su importancia
Concepto de
entorno o ambiente de la empresa
Generalmente se
habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir,
toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera.
Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la
empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno del empresa,
considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de
trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.
Así, se podría
decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o
externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior
implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los
cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
Ambiente interno
vs. externo
Como se ha
mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El
primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir los
trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por
otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se
encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.
Durante mucho
tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al
ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de
contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar
importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas,
económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios,
y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma
decisiones.
El ambiente
externo
Para Cedeño el
entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las
necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por
satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la
empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para
arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la
empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala que
"para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como
su gran reto, el material significativo que orientará su acción está
constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno
reclama" (p. 95).
Este entorno, el
cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto por
una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas
formas, las cuales se describirán a continuación.
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Elementos de
acción indirecta y de acción directa
Algunos autores,
como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno
que influyen sobre la empresa como elementos de acción indirecta o de acción
directa. Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente
que afectan directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la
competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son elementos de acción
indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la
empresa, como es el caso de las variables político legales, variables
económicas, etcétera.
En algún momento
un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción
directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa pase a ser un
elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato
sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no
sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para
la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella.
Componentes de
acción directa del ambiente externo
Como sea
mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de
acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros
fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los
cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:
Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones fiinancieras
Organismos gubernamentales
Accionistas
Componentes de
acción indirecta del ambiente externo
Para Stoner el
ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos
del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las
operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política,
pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según este
autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar al organización de
dos modos distintos:
Los grupos externos que no tienen un
interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de
uno o más elementos de su ambiente de acción directa.
Los elementos de acción indirecta crean un
clima en que existe la organización y al que en algún momento para responder.
De ese modo los
componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
Variables tecnológicas: la tecnología juega
un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán
ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre
todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir
nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.
Variables económicas: los distintos
acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente al
empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la situación fiscal, las
variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de
cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables
que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes
de acción indirecta del ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos
valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en términos generales las
costumbres y hábitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de
qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia
sobre las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante
trabajo, etcétera.
Variables político legales: los gobiernos
establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en
algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las
prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la
empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca
reglas claras o no.
Aspectos internacionales: las empresas
pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una
oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir
sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser contrastados con
una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este
sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la
estabilidad económica y política de cada nación.
De lo anterior
se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con todo
lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos
afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño
organizacional, el cambio organizacional, etcétera, ya que implican una
continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades que éste
presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.
El entorno
general es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las condiciones
económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y
globales del entorno. Estas afectan tanto a la organización como a su entorno
de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno general
son más difíciles de identificar y abordar por los administradores.
Punto 06.
Organizaciones como: Realidad psicosocial. Sistema. Sistema de aprendizaje. Sistema Decisional. Sistema cultural. Organismo.
ORGANIZACIONES COMO REALIDAD PSICOSOCIAL.
Aspectos
psicosociales como pueden ser el rol que adoptan en la empresa, motivación por
el trabajo, bienestar Dialogicidad (comunicación) laboral, toma de decisiones, mediados
por lenguaje, están generando y manteniendo la cultura organizativa
El
ser humano es esencialmente un ser social y un ser
organizado. Ser social significa que el hombre tiende a desarrollar relaciones
de cooperación e interdependencia .ser organizado se refiere a la tendencia a
agruparse y a desarrollar relaciones de cooperación e interdependencia para el
logro de las metas y objetivos
.
Manifestaciones
de estas conductas sociales las encontramos en el desarrollo de la vida del ser
humano : la situación del individuo , desde que nace hasta que muere , es estar
inmerso es una familia , escuela ,
organización del trabajo etc.
Para
maslow (1943) , la conducta humana es consecuencia de la búsqueda de
satisfacción de necesidades . en el
vértice de su pirámide de necesidades , el autor ubica la necesidad del
autor-actualización , mecanismo mediante el cual el ser humano es capaz de
realizar su potencialidad .
La
tendencia natural para organizarse , cooperar ,cooperar y establecer relaciones
interdependientes , ha llevado al ser humano a agruparse formal e
informalmente.
De
tal manera , que el subsistema psicosocial es afectado por los sentimientos ,
valores , actitudes, expectativas e
igualmente recibe influencias de las fuerzas del medio externo así por las
tareas,tecnologías y estructuras de la organización interna .estas fuerza
establecen el clima organizacional dentro del cual los participantes humanos
desarrollan sus papeles y actividades por lo tanto ,se debe esperar que
lossistemas psicosociales difieren en diversas organizaciones (kast y Rosenzwis
1983)
ORGANIZACIONES COMO SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un
objetivo en común.
Los objetos de estudio de cualquier
ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un
pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.
Cuando se toma un objeto para estudiar
y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que a su vez
son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte.
Los sistemas se caracterizan por estar
dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un
límite que define la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en
relación con su medio ambiente.
La homeostasis es una tendencia
intrínseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su entorno y la
entropía es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y
la falta de adaptación al medio.
Las
organizaciones como sistemas
Una organización es un conjunto de personas agrupadas con
el fin de obtener una meta u objetivo, a través de un método o plan de acción y
que cuentan con recursos para ello. Para el propósito del análisis de una
organización desde el punto de vista de la teoría, la palabra sistema toma un
sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un marco
pertinente destinado a la realización de cierto propósito específico, así puede
concebirse a una organización como un conjunto complejo de relaciones entre
recursos físicos y humanos y trabajo unidos en una red de sistemas, los
sistemas actúan como arterias que transportan recursos para generar procesos
productivos y distributivos, para convertirse en los medios de satisfacer las
necesidades d grupos de miembros. Existen sistemas internos cuya función es conectar entre sí a otros sistemas de las organizaciones.
Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la
propia organización durante los esfuerzos por cumplir sus misiones, un ejemplo
podría ser el sistema de comunicación
que proporciona la información necesaria para mantener la organización y
sus operaciones.
El enfoque de sistema aplicado al concepto de
administración analiza a la organización como un sistema unido y dirigido de
partes interrelacionada, cualquier sistema es una parte de ciertos sistemas más
amplios y por ende constituyen un subsistema, aun cuando uno se analice dentro
de los limites definidos, por ejemplo un conjunto de planos de una casa
mostrara entre otras cosas el sistema eléctrico y proyectado, el electricista
demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio público(medidor)
termina con los enchufes y tomacorrientes dentro de la casa, este sistema no es
autosuficiente: necesita de la red de electricidad es decir que depende del
sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de otro
sistema que lo usa y lo repara, el sistema humano, visto des de este punto de
vista, una organización es un sistema complejo y abierto, en cuanto constituye
un complejo de relaciones dentro de un
marco pertinente y por ser un sistema dependiente no puede existir sin el apoyo
de otros marcos semejantes
ORGANIZACIONES
COMO SISTEMA DE APRENDIZAJE.
Aprendizaje
organizacional.
Las organizaciones no desempeñan las
acciones que produce el aprendizaje, son los individuos que actúan como agentes
dentro de las organización quienes producen las acciones que desarrollan el
aprendizaje. Las organizaciones crean las condiciones para influir de manera significativa
en lo que los sujetos formulan como problemas, en el diseño de las soluciones y
en la producción de acción para resolver tales problemas.
El aprendizaje ocurre en dos
condiciones (Argyris, 2001). En primer lugar, el aprendizaje se desarrolla cuando
una organización logra aquello que se ha propuesto; esto es, existe un ajuste
entre el diseño para la acción y la realidad y el resultado logrado. En segundo
lugar, el aprendizaje ocurre cuando se identifica y corrige un desajuste entre
las intenciones y los resultados obtenidos; de esta manera, un desajuste se
transforma en ajuste.
Cuando se detecta y corrige un error
sin cuestionar o descomponer los valores implícitos del sistema, el aprendizaje
se denomina como “aprendizaje de un solo circuito”. Este término fue rescatado
de la ingeniería eléctrica o de la cibernética donde, por ejemplo, un
termostato es análogo al aprendiz de un solo circuito. De esta manera, el
termostato es programado para detectar estados de “demasiado frío” o “demasiado
caliente” y para llevar a cabo la corrección de la situación encendiendo o
apagando el calor. En el caso de que el termostato se preguntara por qué lo
ajustaron en determinada graduación, o por qué lo programaron como lo hicieron,
entonces, es análogo a un aprendiz de doble circuito.
El aprendizaje de un sólo circuito se
desarrolla cuando se crean ajustes, o cuando los desajustes son corregidos
cambiando las acciones, a través de examinar y alterar primero las variables
que regulan las acciones y luego las acciones mismas. Se denominan variables
reguladoras a los estados preferidos que intentan satisfacer a los individuos
cuando están desarrollando sus acciones. Estas variables se infieren a través
de las observaciones de las acciones de los sujetos que actúan como agentes,
con el propósito de promover y guiar sus acciones.
Si algún miembro de la organización
descubre un nuevo problema e inventa una solución para tal problema, no es
posible afirmar que se ha producido el aprendizaje. Más bien, el aprendizaje
ocurre cuando la solución que ha sido inventada efectivamente se produce. Para
Argyris (1999) esto significa que el descubrimiento de problemas y la invención
de soluciones son condiciones necesarias, pero no suficientes, para el
aprendizaje organizacional.
Todas las organizaciones requieren
tanto del aprendizaje de circuito simple como de circuito doble. El primero es
pertinente para los aspectos rutinarios y repetitivos, ayudando a desempeñar el
trabajo diario. El segundo es apropiado para los aspectos complejos, asegurando
un futuro distinto del presente en la organización.
En este sentido, la intervención
educativa debe concentrarse en aumentar la capacidad para una buena dialéctica
organizativa; esto es, aumentar la capacidad de indagación organizativa para ajustar
errores, incongruencias e incompatibilidades (Argyris y Schön, 1997)
Para Kofman (2003), cuando una
organización intenta alcanzar, de manera repetida y sin éxito, sus objetivos,
se detiene y reflexiona acerca de nuevas maneras de hacer lo que estaba
desarrollando, posibilitando así que sus miembros redefinan la coordinación en
el uso de sus recursos, tales como las habilidades, el esfuerzo, el tiempo, el
dinero, al información, para crear capital social que incremente su
efectividad. De esta manera, el aprendizaje implica incorporar nuevas
habilidades que posibilitan alcanzar objetivos que previamente se hallaban
fuera de alcance. El aprendizaje es verificado a través de la capacidad de la
organización para producir un resultado anteriormente inalcanzable. El
aprendizaje y conocimiento son concebidos de manera práctica, puesto que no
dependen de la verdad, sino de la efectividad para la producción de resultados
(Cravino, 2007).
El conocimiento significa la capacidad
de actuar de manera eficaz para producir resultados deseados, el aprendizaje es
el proceso por el cual los sujetos incorporan conocimiento para aumentar la
capacidad de producción de resultados deseados.
De esta manera, el aprendizaje
constituye un intento de reemplazar una situación desagradable, carente de
efectividad, por una situación más agradable, logrando alto grado de
efectividad. En consecuencia, la energía para el aprendizaje proviene de la
brecha entre la realidad actual y la visión de una realidad deseada, más
agradable que la presente. Para la acción y el aprendizaje, el sujeto necesita
tener un ideal que lo aliente a utilizar recursos para tal propósito, y
necesita creer que es posible cambiar el curso de los eventos a través de su
accionar.
La combinación de la corriente humanista,
con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el
desarrollo de la teoría del aprendizaje organizacional, formulada primeramente
por Peter Senge a través de las cinco disciplinas del aprendizaje
organizacional: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico (Palacios Maldonado,
2000).
Sistema Decisional.
Es la que recoge el conjunto de funciones que se
discute dicha problemática, propuestas y que atiende al análisis de los
sistemas de solución de los problemas de la explotación o de las operaciones
básicas de la administración.
Planificación
Es la
fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto
incluye el establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos.Organización
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad
y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.
Dirección
Proceso de administración, hace referencia a la forma como se
imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica
qué es lo que debe hacerse.
Control
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son
iguales o parecidos a los planes presentados, y permite básicamente avisar en
forma oportuna si algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de
los recurso.
Sistema cultural
Sistema cultural: la concreción de las aspiraciones
de los directamente involucrados en la sistema cultural, como dueños, o representantes de la
comunidad, de las directivas de los líderes y de los colaboradores.
ü Evaluar con claridad y objetividad la situación
presente del sistema , identificando los aspectos del entorno y a nivel
interno de la organización que le afectan los resultados para fijar un punto de
partida en el trabajo del nuevo período.
ü Definir estrategias, de dicha administracion y las
diferentes acciones a seguir para obtener los resultados propuestos.
Organismos
Un reto para la administración es el financiamiento.
Se está generando en muchos países una conciencia para el apoyo a las
manifestaciones culturales, motivados por el valor que tiene para la empresa el
acercarse a la comunidad desde sus manifestaciones culturales; también
colaboran con la idea de facilitar los procesos que permiten elevar la calidad
de vida de las comunidades.
Punto 07
Procesos de planificación: Objetivos corporativos y estrategia. Dirección por objetivos. Planificación de la estructura. Formulación de la política estratégica.
Introducción al punto No 07.
En el desarrollo de esta investigación nos hemos encontrado
con temas y contenidos bastante interesantes como lo es el de la planificación
estratégica, durante el desarrollo de este tema trataremos conceptos
relacionados con la noción de planificación estratégica los cuales interactúan
en el desarrollo de la formulación de un plan estratégico dentro de una
organización. Esos conceptos son los siguientes: Misión, Visión, Análisis del
entorno, Análisis interno, Objetivos y creación de estrategias. Por motivos de
tiempo y por qué el desarrollo de este punto no contempla el análisis de varios
conceptos arriba descritos, solo haremos una breve descripción de ellos,
mientras que haremos mayor énfasis en las nociones de: Procesos de planificación: Objetivos corporativos y
estrategia. Dirección por objetivos. Planificación de la estructura.
Formulación de la política estratégica, contemplados en el contenido
del punto 07 de la unidad I.
Planificación.
Según la Real Academia de
la lengua, la noción de planificación la podemos definir como: “Plan general,
metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un
objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el
desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una
industria”.. O como lo es en nuestro caso: el desarrollo de una organización
educativa.
Estrategia.
Es una palabra que
constantemente se está usando en el lenguaje cotidiano, generalmente, para
referirse a cómo se logrará un determinado objetivo o bien cuál será el camino
que se seguirá para conseguirlo. También es un concepto que, en el ámbito
militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición
de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma. Este concepto
se ha extendido a la gerencia y a la política. Estrategia deriva tanto de los
conceptos griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon
sophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos,
aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia.
Objetivos.
Los objetivos dentro de una
organización los podemos definir como: los resultados medibles y
cuantificables, perfectamente evaluables en el tiempo, los cuales fijarán el
norte o rumbo a seguir de las organizaciones y en donde participan todas las
áreas de la organización. El autor Peter Drucker relaciona el concepto de
objetivo con la palabra inteligente o Smart en inglés. Y deben cumplir con los
siguientes postulados: SMART (Spcifics, Measurables,
Achievables, Realistics, Time Related) Específicos, medibles, alcanzables,
realistas, ubicados en el tiempo.
¿Qué es Planificación
Estratégica? formulación de un plan o política estratégica. La planificación estratégica es una herramienta que ha sido
creada en el mundo privado y que, dada su eficacia para enfrentar entornos
dinámicos y fuertemente competitivos, ha ido adquiriendo una relevancia
creciente en el sector público. La Planificación estratégica es
un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para
alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica dentro
de los negocios para proporcionar una dirección general a una
compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero
también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia
como el ajedrez. La Planeación estratégica debe ser para las
organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos,
mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe
seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas.
Para la formulación de un plan estratégico es necesario una serie de
pasos previos, es decir planificar previamente lo que vamos a hacer., aquí
entran una serie de variables que no dan tiempo de analizar como lo es: quien
realizará el plan, si es un ente o actor interno o externo, esto dependería del
tamaño de la organización y su presupuesto. Otra característica importante a
resaltar es la difusión del plan. Todos en la organización deben tener
conocimiento de lo que se está haciendo, todos deben participar y contribuir en
la elaboración.
El proceso de planificación
estratégica en su visión global tiene tres Fases o etapas:1.- La
formulación. 2.- La implementación y la 3.- Evaluación.
Por razones de tiempo y contextos en que estamos desarrollando esta
exposición solo haremos referencia a la formulación y a los
conceptos que a este nivel se manejan y su concatenación paso a paso para
lograr la formulación de una política estratégica.
Nota: Esta visión de como se organiza la planificación estratégica no es universal, varía de acuerdo a los diferentes teóricos en la materia.
Nociones y conceptos que son pertinentes recordar para la
formulación de una política Estratégica:
Visión.
Es la imagen del futuro de
la organización a largo plazo. Es la idea de lo que a través de la organización
se desea lograr en un tiempo determinado.
Misión.
Las organizaciones no se
crean por el sólo objeto de que existan, es decir, no tienen un fin en sí
mismo, sino que son una forma a través de la cual es posible coordinar los
esfuerzos de distintas personas para facilitar el logro de objetivos que tienen
en común. Es esta la misión fundamental que tiene la organización. Define la
posición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál
es nuestra función principal?
Diagnóstico.
Es la revisión de la
situación en la que se encuentra la organización, tanto con respecto al
ambiente en el que se desenvuelve como en relación con su propio
funcionamiento, con el fin de obtener la información necesaria que permita
detectar los problemas existentes y los caminos más adecuados para
abordarlos.
Entorno.
Todas las organizaciones
están relacionándose permanentemente con su entorno ya que, a través de él
obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente
les entregan a los clientes, usuarios y beneficiarios que también están
presentes en el ambiente. Hoy en día, las organizaciones funcionan como
sistemas abiertos, lo que implica que están en permanente contacto con su
alrededor.
Análisis Interno.
Es necesario también,
saber las condiciones en que la misma se encuentra, tanto para enfrentar las
oportunidades como para enfrentar las amenazas. Esa información se obtiene a
través del análisis interno, el que busca detectar tanto las fortalezas como
las debilidades que tiene la institución con el fin de determinar “la capacidad
de la organización analizada para lograr los objetivos”.
FODA.
Posteriormente será
analizado el uso que se hace de la información obtenida en el diagnóstico
(entorno e interno) a través de la descripción de la matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Ejemplo: 1.- Fortalezas: - Compromiso de los
funcionarios con su organización - Actitud proactiva
frente a desafíos - Buena percepción
ciudadana con respecto a la organización.- 2.-Debilidades: Moral organizacional baja - Clima organizacional
inadecuado- Recurso humano no identificado con la
organización.
Objetivos corporativos y estrategia.
Determinación de objetivos estratégicos.
Una vez definidas la
visión y misión que serán la justificación, tanto de la existencia como de las
actividades que realice la organización, y considerando la información obtenida
de los análisis del ambiente externo e interno de la organización, se tienen
las bases para la definición de los objetivos que permitirán lograr concretar
lo definido en la misión considerando los antecedentes provenientes del proceso
de diagnóstico. A través de estos objetivos serán operacionalizados en hechos
concretos, las ideas definidas anteriormente, lo que permitirá definir la
realización de actividades concretas con plazos y recursos específicos, de tal
manera de darle sentido al accionar organizacional.
Objetivos estratégicos.
Si integramos los
conceptos de estrategia y objetivos, es posible entender qué son los objetivos
estratégicos. De acuerdo con E. Castillo de su libro Planificación Estratégica
y Control de Gestión año 2005, los objetivos estratégicos “son los resultados
específicos de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograr,
a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantea
la Visión” , con lo que se entiende el contexto en que deben formularse y
la periodicidad que deben tener, de tal manera que permita ir produciendo resultados
visibles y evaluables y realizar las modificaciones necesarias que permitan ir
adaptándolos de acuerdo a los cambios que sufra el plan. Otra definición
esclarecedora es la siguiente: Se entienden como objetivos estratégicos a “la
expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo
determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno
y externo”. Finalmente, David agrega que los objetivos estratégicos
“representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las
estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos… El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años”. Esto último puede
variar de acuerdo a las características particulares de la organización y a las
características de los objetivos a alcanzar.
Determinación de Objetivos
Estratégicos. El método de análisis FODA.
La determinación de los
objetivos estratégicos, como toda decisión, exige la existencia de información
que permita orientarla y justificarla ya que es de una gran trascendencia para
la organización, su entorno y sus integrantes. En el proceso de planificación,
estos antecedentes se obtienen, como se ha señalado en el diagnóstico, a través
de los análisis internos y externos. Sin embargo, para que esta información sea
de utilidad, es necesaria su sistematización con el fin de facilitar su
análisis y, con ello, la extracción de ideas que sirvan como base para
la adopción de las decisiones que se deben tomar. Esta sistematización es
posible lograrla a través de la Matriz de Análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) cuya esquematización entrega una
referencia sobre la orientación que deben seguir la decisión. A partir de este
esquema se pueden orientar las decisiones ya que entrega las siguientes
orientaciones:
Análisis
Interno
|
OPORTUNIDADES
|
AMENAZAS
|
Entorno
|
FORTALEZAS
|
|
|
DEBILIDADES
|
|
|
Viabilidad de los
Objetivos. En la formulación de objetivos
estratégicos, pueden manifestarse diversos problemas derivados de las
diferencias existentes entre las iniciativas que se desean emprender y los
recursos existentes para ella. Es necesario establecer objetivos acordes
con la realidad organizacional más que con los grandes ideales que pueden
producir grandes beneficios para la organización, pero que están muy lejos de
ser logrados ya que los recursos de la misma no lo permiten (Viabilidad).
Conclusiones.
Implementación de la estrategia. Con la formulación de los
objetivos estratégicos finaliza la etapa de diagnóstico del proceso de
planificación estratégica. Se han definido las directrices que guiarán el
funcionamiento de la organización y se ha obtenido la información respecto a la
situación en que ésta se encuentra. Ahora es necesario materializar lo
formulado en el papel, “pasar del dicho al hecho” como dice el refrán. Pero,
como versa otra frase popular, “del dicho al hecho hay un gran trecho”; ha sido
reconocido por diversos autores como una de las principales debilidades
la falta de concreción que tienen los planes, haciendo de estos sólo una
declaración de buenas intenciones que después pasan a engrosar los archivos.
Por esta razón, es necesario seguir algunos pasos y recomendaciones que
permitan tener un proceso de implementación exitosa que materialice las
voluntades en hechos concretos.
Hasta aquí llega nuestra
participación en esta actividad. En el video que está arriba en este Blog, se
encuentra magistralmente explicado este tema por el Profesor y Asesor Colombiano de amplia experiencia en la materia: Dr. Humberto Serna Gomez , lo invitamos a revisar.
